Que se passerait-il si, en mai 2017, des mouvements et des partis "non libéraux" étaient au pouvoir aux États-Unis avec Donald Trump, en France avec Marine Le Pen et en Autriche avec Norbert Hofer ? La configuration géopolitique globale serait très probablement grandement modifiée, dans des domaines tels que les tensions entre "l'Occident" et la Russie, les bouleversements entre les États-Unis et l'Asie de l'Est, l'évolution de l'économie et de la société en général, le développement de l'économie de marché, etc. Trump, Clinton, élection américaine, scénario, géopolitique, incertitudes géopolitiques, risque géopolitique, instabilité, affaires, entreprise, gestion du risque, risque politique, client, planification stratégiqueLa définition, les politiques et la survie de l'Union européenne, ou le TTIP et plus largement l'approche économique néo-libérale, sans oublier les relations avec le Moyen-Orient. Cela aurait-il un impact sur la plupart des entreprises ? Oui, très probablement.

Que se passera-t-il si les partis, les candidats et leurs partisans vaincus lors de ces trois prochaines élections présidentielles - quelles qu'elles soient - refusent d'accepter les résultats ? Si l'on considère la façon dont certains partisans du "Remain" au Royaume-Uni ont refusé - et refusent encore - d'accepter le vote démocratique du "Brexit", de telles réactions, impensables il y a quelques années, sont devenues des réactions de rejet. scénario, géopolitique, incertitudes géopolitiques, risque géopolitique, instabilité, affaires, entreprise, gestion des risques, risque politique, client, planification stratégique, Brexit, référendum, démocratieune possibilité très réelle (par exemple, Brendan O'Neill, "Le hurlement contre la démocratie", 26 juin 2016 ; "La démocratie ne tient qu'à un fil dans ce pays", 6 septembre 2016, Le Spectator ; Uri Friedman, "Si le Brexit Le vote a eu lieu du tout ?” L'Atlantique, 27 juin 2016 ; BBC News, “L'affaire du Brexit "revêt une importance constitutionnelle fondamentale".", 13 oct 2016), même si la vraisemblance doit encore être discutée. Nous dirigerions-nous vers un blocage institutionnel, une polarisation extrême ou une instabilité, voire des guerres civiles aux États-Unis, en France et en Autriche ? La tendance au recul de la démocratie va-t-elle se poursuivre ? Cela aurait-il un impact sur la plupart des entreprises ? Oui, très probablement.

Les entreprises doivent-elles envisager ces scénarios (même si leur probabilité est très variable) froidement, sans tenir compte des préférences personnelles et individuelles ? En fait, les entreprises doivent-elles envisager tous les scénarios possibles, et pas seulement ceux décrits ci-dessus ? Oui, absolument, car ce n'est qu'en identifiant correctement les scénarios pour l'avenir que l'on peut concevoir des réponses correctes et garantir la rentabilité - sans parler de la survie. À leur tour, tous les membres du personnel devraient également souhaiter que leur employeur conçoive correctement les réponses, car, en fin de compte, c'est leur emploi qui est en jeu, avec des conséquences écrasantes dans tous les domaines de leur vie en cas de réduction ou de fermeture de leur entreprise.

La question est la suivante : les entreprises tiendront-elles compte de ces risques et incertitudes politiques et géopolitiques et comment ?

Lire les prochaines parties de la série

Leçons de et pour les Brexit - Géopolitique, incertitudes et affaires (2)

Les leçons du conflit en Ukraine (3)

Les leçons du conflit en Ukraine (4)

L'impact des attaques terroristes de l'État islamique (5)

Notre objectif, avec cette série d'articles, est de mieux comprendre la relation entre les entreprises ou le secteur des entreprises et les risques et incertitudes géopolitiques et politiques, ainsi que les acteurs spécialisés dans leur étude, et de proposer des éléments de réponse et des solutions qui devraient aider les entreprises à aborder correctement ces "risques".

Nous allons tout d'abord nous intéresser, avec cet article, aux tendances générales concernant la manière dont les dirigeants d'entreprises perçoivent et traitent les risques et incertitudes géopolitiques et politiques, en utilisant principalement les résultats d'une enquête publiée par McKinsey en mai 2016*. Cette partie nous permettra d'identifier une première série de questions et de caractéristiques.

Les prochains articles porteront sur trois cas principaux où la géopolitique et la politique ont eu un impact sur les entreprises : le Brexit, la crise en Ukraine et son impact sur certains secteurs, et les attaques terroristes de l'État islamique. Nous utiliserons ces exemples pour mettre en évidence les éléments clés liés aux risques et incertitudes des instabilités géopolitiques et nationales et ce qu'ils signifient (ou devraient signifier) pour les entreprises. Nous utiliserons ces cas pour recommander des moyens pratiques de progresser.

Les risques géopolitiques, ce qui empêche de plus en plus les dirigeants de dormir la nuit

En mai 2016, l'enquête mondiale de McKinsey sur la mondialisation soulignait qu'"en deux ans, la part des répondants [dirigeants de toutes les régions, de tous les secteurs d'activité et de toutes les tailles d'entreprise] qui considèrent l'instabilité géopolitique comme un facteur très important affectant leurs activités a doublé" (Drew Erdmann, Ezra Greenberg et Ryan Harper, "...").Risques géostratégiques en hausseMcKinsey & Company, 2016). Ainsi, 84% des dirigeants considèrent désormais que ces risques auront un impact sur leur activité, et 49% un impact très important, en dehors de l'instabilité domestique, qui est mentionnée par environ 66% des répondants (Ibid.).

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Il est intéressant de noter que ce que les entreprises ont à l'esprit lorsqu'elles pensent à l'"instabilité géopolitique" et aux instabilités nationales, toujours selon la même étude, c'est principalement "un environnement réglementaire incertain ou restrictif" (de 40% à 54% selon les secteurs), suivi par "l'instabilité politique ou sociale" (de 27% à 43%) - et "la perturbation de la chaîne d'approvisionnement" (27%) pour le secteur manufacturier - "les politiques protectionnistes et liées au commerce" (de 17% à 32%), et seulement loin derrière "la volatilité des prix des matières premières" (de 9% à 33%) ou les niveaux élevés de la dette publique (de 5% à 24%)(Ibid., pièce 3).

Les réponses, logiquement, diffèrent selon les secteurs. Le secteur manufacturier est plus préoccupé par ce qui peut perturber sa production et son transport, par rapport aux services financiers, qui ne sont manifestement pas si préoccupés par ces risques, en fait assez peu pertinents pour eux, du moins directement. Les différences de réponses mettent donc d'abord en évidence, comme le souligne McKinsey, la nécessité de considérer les secteurs d'entreprises par type d'activités plutôt que par un indifférencié "entreprises", si l'on veut délivrer une anticipation utile et actionnable.

Enfin, les entreprises, en supposant que l'enquête de McKinsey soit représentative, comprennent les "risques géopolitiques" différemment de ceux qui sont censés les aider à comprendre ces risques. Premièrement, l'étiquette large de risque géopolitique n'a pratiquement rien à voir avec géopolitiqueune méthode d'analyse de la politique étrangère qui cherche à comprendre le comportement politique international en termes de... scénario, géopolitique, incertitudes géopolitiques, risque géopolitique, instabilité, affaires, entreprise, gestion des risques, risque politique, client, planification stratégique, guerrevariables géographiques..." (Evans et Newnham, Le dictionnaire de la politique mondiale, 1992). Ensuite, les spécialistes auraient tendance à avoir à l'esprit ce qui fait partie de leur domaine, principalement les relations internationales - ou la politique internationale - et l'étude de l'escalade vers la guerre ou hors de la guerre (en bref, la discipline lancée par Alfred Zimmern juste après la Première Guerre mondiale dans le cadre de l'initiative de l'Union européenne). Aberystwyth). Pour tenir compte de l'évolution historique, les chercheurs s'intéressent alors, en termes de questions, à ce qui pourrait avoir un impact sur la sécurité, comprise comme la sécurité des sociétés humaines organisées en polities. Si nous reprenons les travaux pionniers de Buzan, nous avons donc cinq secteurs principaux : militaire, politique, économique, sociétal et environnemental, "tous tissés ensemble dans un réseau solide de liens" (Buzan, Les hommes, les États et la peur, 1991: 20).

Lorsque ces derniers parlent de guerre, qu'il s'agisse d'une guerre civile ou d'une guerre interétatique, ils n'abordent directement, du point de vue des entreprises, que la "perturbation de la chaîne d'approvisionnement" (l'un des risques jugés les moins importants, sauf pour l'industrie manufacturière) et une partie de la "perturbation politique et sociale".

Pourtant, les spécialistes de la politique et de la géopolitique pourraient également expliquer et contribuer à contrôler, par exemple, que des niveaux élevés de dettes publiques (un risque géopolitique qui n'est pas considéré comme très important pour les entreprises, voir ci-dessus) pourraient avoir, à un effet de deuxième et troisième ordre, un impact beaucoup plus important sur les opérations des entreprises qu'on ne le pense. En effet, la capacité d'un Etat à maintenir un environnement suffisamment sûr pour permettre aux entreprises de fonctionner dépend également du niveau de la dette publique ou plus exactement des ressources dont dispose l'Etat (cf. Recherche de sécuritéDéficit budgétaire et liquiditésRessources publiques et prêteurs sur Les Chroniques d'Everstate, RTAS janvier/février 2012)les ressources : sans ressources, l'Etat ne peut assurer ses missions fondamentales, et donc des fonctions essentielles comme la police ne peuvent être remplies avec succès. Les infrastructures - si elles n'ont pas été libéralisées (notez que leur privatisation comporte également ses propres défis, par exemple, l'eau, "Tirer les leçons de la privatisation de l'eau" dans Les Chroniques d'Everstate, RTAS juillet 2012) - ne peuvent être maintenus. De même, la dette publique et les budgets des États peuvent impliquer des impasses institutionnelles - comme cela a été le cas aux États-Unis (par exemple, Clinton T. Brass, "Fermeture du gouvernement fédéral : Causes, processus et effets", Congressional Research Service, 2011 ) - avec également des impacts sur la principale préoccupation des entreprises, la réglementation. Il est donc crucial que les experts politiques et géopolitiques fassent l'effort d'aider les dirigeants à décrypter leur environnement géopolitique.

L'écart entre les deux perspectives n'est pas une fatalité et ne demande qu'à être comblé, le temps de développer un vocabulaire commun. Mais ce pont doit être construit si l'on ne veut pas que des centaines d'années d'efforts soient gaspillées alors qu'elles pourraient servir aux entreprises, et si l'on veut que les entreprises améliorent leurs chances face aux "instabilités géopolitiques et intérieures".

Nécessité de changer de perspective pour aller au-delà des impacts négatifs

Ensuite, les entreprises estiment que l'impact des instabilités géopolitiques et domestiques est largement négatif : 57% (pour les instabilités géopolitiques), 57% (pour les instabilités domestiques) et 57% (pour les instabilités domestiques). scénario, géopolitique, incertitudes géopolitiques, risque géopolitique, instabilité, affaires, entreprise, gestion des risques, risque politique, client, planification stratégique) et 58% (pour les instabilités domestiques) (McKinsey, Ibid., pièce 2).

Pourtant, et en nous plaçant cette fois du point de vue de la prospective et de l'alerte stratégiques, de la gestion des risques (dans son approche 2009) ou plus largement de l'anticipation, nous savons que ce qui a un impact négatif n'est pas tant les "instabilités" que l'incapacité à les prévoir correctement et donc à répondre en temps utile à ces changements à venir. Pour utiliser la richesse de la compréhension militaire et du renseignement existant sur le sujet (voir J. Ransom Clark, The Literature of Intelligence : A Bibliography..., "Alerte stratégique : La surprise, les échecs du renseignement, les indications et le renseignement d'alerte“), ce qu'il faut éviter, c'est la surprise.

C'est ce qu'a bien exprimé Guenter Taus, le responsable de la Chambre de commerce européenne aux Philippines, face à l'évolution rapide de la situation aux Philippines sous l'impulsion du président Duterte (ex. Reuters, “La Chine confirme la visite de Duterte dans un contexte de relations tendues entre les États-Unis et les Philippines.", 12 octobre 2016) :

"Nous pouvons tous faire face aux risques. Nous pouvons mettre en place des mesures pour prévoir les risques... Mais l'incertitude est un facteur que nous n'aimons pas dans les affaires, et c'est exactement ce que nous vivons en ce moment, car nous ne savons pas où nous allons." (Guenter Taus dans Associated Press, "L'incertitude concernant le président philippin inquiète les investisseurs“, Asahi Shimbun, 3 oct. 2016)

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En se concentrant principalement sur les instabilités, ou risques (c'est-à-dire la plupart du temps probabilité x impact pré-identifiés, ce qui est encore la façon dont la plupart des gens comprennent un risque, malgré la nouvelle définition ISO 2009 - voir H Lavoix, "Quand la gestion des risques rencontre la prospective et l'alerte stratégiques“, RTAS, 5 mai 2014, mise à jour juin 2016 ), le secteur des entreprises se prive de la capacité de transformer, potentiellement, l'instabilité en une opportunité, ainsi que de répondre à une instabilité souvent inéluctable mieux que ses concurrents, ce qui donnerait alors à une entreprise spécifique un avantage définitif.

Sortir de la fatalité ?

Enfin, l'étude de McKinsey souligne que, même si les dirigeants ont développé une nouvelle conscience des "risques géopolitiques et politiques", même s'ils soulignent l'impact négatif potentiel sur leurs activités, ils n'ont pas commencé à s'attaquer correctement à ces risques : seuls 13% ont pris des mesures pour s'attaquer à la fois aux risques d'instabilités géopolitiques et domestiques (figure 4).

En outre, et curieusement, bien que 58% aient estimé que "des méthodologies de scénario complètes, intégrées dans un processus de planification stratégique" - du type de celles que nous promouvons et réalisons ici à The Red (Team) Analysis Society - sont le moyen le plus efficace de faire face à ces risques, seuls 18% des cadres et de leurs entreprises utilisent des "scénarios". Parallèlement, la grande majorité a tendance à utiliser des analyses internes (ad hoc ou non) et les ressources de groupes de réflexion externes, comme des rapports spécialisés, des analyses ad hoc, des conseils et des dialogues avec des experts externes, mais les dirigeants considèrent que ces moyens de faire face aux risques géopolitiques et nationaux sont moins efficaces (figure 5).

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La raison du manque d'efficacité de l'analyse interne, d'une part, et du recours à des groupes de réflexion et à des consultants externes - probablement spécialisés dans les relations internationales, d'autre part, réside dans ce que nous avons découvert dans la première partie : la différence et la divergence entre les langues, le centre d'intérêts et l'éducation, en quelque sorte entre l'offre et la demande. Si deux groupes d'acteurs ne se comprennent pas et vivent sur des planètes différentes - pour ne pas dire dans des univers différents - il est fort probable que des relations insatisfaisantes s'ensuivent.

L'utilisation plus fréquente, néanmoins, de ces deux "approches inefficaces" vient très probablement du fait que ces approches sont ce qui est principalement disponible.

Par ailleurs, l'absence de formation de la plupart des spécialistes des relations internationales aux méthodologies d'anticipation, et des "experts en anticipation liés au monde des affaires" aux relations internationales, participe très probablement aussi à l'utilisation généralisée d'une expertise considérée comme inadéquate.

Enfin, le développement de scénarios, en supposant que l'on dispose de l'expertise adéquate, s'il est bien fait, est également un processus relativement long, exigeant en ressources et donc plus coûteux et plus exigeant que l'achat d'un abonnement généraliste à un groupe de réflexion ou à un autre. Ce coût supplémentaire, qui permet fondamentalement de réaliser plus de bénéfices et moins de pertes, peut également être perçu comme un nouveau coût supplémentaire par les entreprises. En conséquence, cette perception pourrait également être un élément du manque actuel d'utilisation de la méthodologie jugée la plus efficace.

Parallèlement, un problème de délai peut également se poser. Si une entreprise a besoin de scénarios dans les prochaines heures - en fait pour hier, car la crise est maintenant évidente, alors qu'un mois ou deux, selon l'ampleur du problème et le niveau de détail, seraient nécessaires pour obtenir des scénarios exploitables appropriés, elle peut tout simplement abandonner et penser qu'il est trop tard pour utiliser des scénarios. Il existe des moyens de surmonter ce défi, notamment parce qu'il n'est jamais trop tard pour faire des scénarios, en acceptant et en s'emparant des crises qui se déroulent, dans les limites du possible et de la qualité.

Si les entreprises ne sont pas sûres de la manière de faire face aux incertitudes géopolitiques et politiques, et ont tendance à croire que ce qui est principalement proposé est inefficace pour leurs besoins et leurs objectifs, il n'est pas surprenant qu'elles ne prennent pas de mesures pratiques et restent prises dans les tourbillons géopolitiques.

Il ne s'agit toutefois pas d'une fatalité. En nous appuyant sur l'étude McKinsey, nous avons identifié quelques éléments cruciaux, mais encore généraux, qui façonnent la manière dont les entreprises abordent - ou non - les incertitudes géopolitiques et politiques, et nous avons ainsi commencé à envisager des pistes pour l'avenir. Dans les prochains articles, nous examinerons, à l'aide de cas spécifiques, la manière dont les incertitudes (et les crises) géopolitiques et politiques influencent les entreprises, afin d'affiner notre compréhension de ce qui pourrait être mieux fait.

——–

*Initialement, nous avions prévu d'utiliser également la partie de la Rapport mondial sur les risques 2016 (GRR), publié chaque année par le Forum économique mondial, qui est consacré aux entreprises et aux risques mondiaux (partie 4 pour le GRR 2016, pp. 69-78). Cependant, les différences entre l'étude McKinsey et les approches du WEF sont si importantes que la comparaison et même la complémentarité, pour notre objectif spécifique, sont impossibles.

L'étude de McKinsey concerne les risques qui auront un impact sur "l'activité mondiale et votre propre activité" dans les années à venir, et plus spécifiquement (voir annexe 3) "les risques qui affecteront le plus les organisations dans les pays où elles opèrent au cours des 5 prochaines années". Quant aux questions du GRR, elles portent sur "les cinq risques mondiaux qui les préoccupent le plus pour les affaires dans leur pays au cours des dix prochaines années" (p. 69, voir également l'annexe C, p. 90). La façon dont la question est posée (du moins tel qu'il est présenté dans le rapport) tend à exclure les opérations à l'étranger ainsi que le commerce international - ce qui est surprenant compte tenu des perspectives du Forum économique mondial.

L'enquête du GRR est donc moins pertinente pour notre propos et ne nous apportera pas d'éclairage supplémentaire sur la relation entre les entreprises et la "géopolitique".

En outre, la période à laquelle les enquêtes ont été menées est également différente. L'enquête McKinsey a été réalisée entre le 3 et le 13 novembre 2015, tandis que le GRR a été mené entre février et juin 2015. Compte tenu de l'évolution de la guerre contre l'État islamique et de son impact notamment en Europe, pour avoir une meilleure compréhension des résultats du GRR, il faudrait attendre les prochains résultats, correspondant à une enquête menée autour du printemps 2016.

**Il convient de noter que cette divergence provient très probablement du fait qu'à l'origine, les relations internationales - et la politique étrangère - appartenaient principalement à l'État et qu'elles étaient censées servir l'État et les gouvernements en formant des diplomates, des analystes et des décideurs politiques. La discipline couvre et traite donc des questions et des catégories qui sont relativement conformes à l'organisation de l'État moderne. Avec le dépérissement de l'État (du moins dans le monde libéral), les entreprises doivent faire face, de manière inédite, à de nouvelles tâches auxquelles elles ne sont pas préparées, tandis que les "spécialistes de la géopolitique" doivent travailler avec de nouveaux types de décideurs, aux préoccupations très différentes... et à l'éducation.

À propos de l'auteur: Dr Hélène LavoixM. Lond, PhD (relations internationales), est le directeur de la Red (Team) Analysis Society. Elle est spécialisée dans la prévision et l'alerte stratégiques pour les questions de sécurité nationale et internationale.

Image en vedette par Solomon_Barroa, CC0 Public Domain, via Pixabay.


Barry Buzan, Les hommes, les États et la peur - 2e édition : An agenda for international security studies in the post-Cold War era, (New York : Harvester Wheatsheaf, 1ère édition 1983, 2ème édition 1991).

Publié par Dr Helene Lavoix (MSc PhD Lond)

Dr Hélène Lavoix, PhD Lond (relations internationales), est le président/CEO de la Red Team Analysis Society. Elle est spécialisée en prospective et alerte précoce stratégiques (S&W) pour les questions de sécurité nationale et internationale. Elle se concentre actuellement sur la montée en puissance de la Chine, la pandémie de COVID-19, la méthodologie du SF&W, la radicalisation, les environnements extrêmes ainsi que sur les problématiques des nouvelles technologies (IA, QIS, monde virtuel) du point de vue de la sécurité internationale.

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