Une alerte précoce n'existe pas si elle n'est pas diffusée. Il s'agit d'une leçon essentielle mise en évidence par la célèbre experte en matière d'alerte, Cynthia Grabo, qui a travaillé comme analyste du renseignement pour le gouvernement américain de 1942 à 1980 (Anticipating Surprise: Analysis for Strategic Warning, Préface de l'éditeur). De même, les résultats d'un exercice de prospective, comme des scénarios par exemple, doivent être diffusés ou communiqués. En fait, la remarque de Cynthia Grabo est vraie pour toute activité d'anticipation, quel que soit son nom, de la gestion des risques au scan ou balayage d'horizon.

En outre, pour que la prospective stratégique et l'alerte précoce soient exploitables, pour qu'elles permettent une véritable préparation, les clients - c'est à dire les décideurs et les responsables politiques auxquels le produit a été livré et communiqué - doivent prêter attention à la prospective ou à l'alerte. Ce que ces décisionnaires décident ensuite de faire de ces alertes et anticipations est une autre histoire.

Ainsi, de notre point de vue - c'est-à-dire le point de vue de ceux qui sont chargés de faire de l'alerte précoce et de la prospective - les décideurs doivent recevoir le produit d'alerte ou de prospective, savoir qu'ils l'ont reçu et, dans la mesure du possible, en tenir compte.

Cette partie du processus d'alerte précoce, de prospective stratégique, de futurisme ou plus largement d'anticipation, qui traite de la diffusion et de la communication, tend à recevoir moins d'attention que d'autres dimensions telles que l'analyse ou la collecte d'informations. Pourtant, si nous voulons que les décideurs tiennent compte de notre travail, si nous voulons que les sociétés passent de la réaction à l'anticipation et à l'action, alors la diffusion et la communication sont aussi importantes que l'analyse et la collecte de l'information.

Cet article présente les principes fondamentaux de la diffusion des produits d'alerte précoce et de prospective stratégique, ainsi que l'origine de ces connaissances. Il suggère ensuite que si nous ajoutons une approche centrée sur l'utilisateur à notre compréhension de la diffusion et de la communication, nous pourrions améliorer cette partie du processus de prospective stratégique et d'alerte précoce.

Retour d'expérience

La plus célèbre des surprises stratégiques ou des échecs d'alerte est l'attaque de Pearl Harbour, le 7 décembre 1941. Cette attaque fut en effet une surprise qui porta un coup dévastateur à la flotte américaine, même si cette dernière se rétablit ensuite. Le désastre de Pearl Harbour permit également de surmonter la réticence des États-Unis à entrer dans la Seconde Guerre mondiale, allant ainsi au de-delà du seul soutien qu'ils acceptaient de donner jusqu'alors à leurs alliés. Ainsi, la guerre contre le Japon fut officiellement déclarée le 8 décembre, signant la véritable entrée de l'Amérique dans la Seconde Guerre mondiale (ex. Bibliographie sur Pearl Harbour, du point de vue de la surprise stratégique; Imperial War Museum, "What happened at Pearl Harbour“).

Cet événement peut être considéré comme le point de départ des études sur l'alerte précoce. En effet, Pearl Harbour et d'autres surprises stratégiques ont conduit les officiers et analystes du renseignement à étudier comment les surprises stratégiques pouvaient se produire, afin d'éviter ces échecs d'alerte. Le livre de Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor: Warning and Decision (Stanford, CA : Stanford University Press, 1962) est considéré comme le premier exemple célèbre de telles études. L'ouvrage classifié de Cynthia Grabo, A Handbook of Warning Intelligence (trois volumes publiés en 1972 et 1974), avec sa version non classifiée, publiée en 2003, Anticipating Surprise: Analysis for Strategic Warning, est un autre manuel fondamental pour comprendre et éviter les échecs d'alerte.

Nous pouvons donc utiliser plus de cinquante à soixante ans de connaissances et de compréhension accumulées dans le domaine des "indications et alerte" (indications and warning), lequel a ensuite été renommé "alerte stratégique et alerte précoce". En utilisant le retour d'expérience faisant suite à ces surprise stratégiques, nous pouvons mettre en évidence les points clés qui doivent présider à la diffusion et à la communication de l'alerte précoce et de la prospective stratégique.

  • Les "clients" ou "consommateurs" de notre alerte ou de notre prospective doivent être identifiés. Nous pouvons en fait cartographier ces clients.
  • Les officiers ou analystes d'alerte précoce et, plus largement, les praticiens de l'alerte précoce et de la prospective stratégique doivent apprendre à connaître leurs décideurs, également appelés leurs "clients". Ils doivent développer, au fil du temps, une relation de confiance avec eux.
  • Les produits d'alerte et de prospective peuvent, ainsi, être adaptés aux clients en termes de :
    • format : s'assurer que le format est adapté à chaque décideur recevant le produit.
    • compréhension : veiller à ce que chaque décideur puisse comprendre le produit (je veux dire le comprendre vraiment à fond, et non en avoir une vision superficielle).
  • Les produits doivent être diffusés auprès des clients. Les canaux de communication nécessaires connexes doivent être créés si besoin est.
  • La prospective stratégique et surtout les alertes précoces doivent être délivrées en temps utile (voir Hélène Lavoix, "Revisiter l'idée de "temps utile" en prospective, alerte précoce et gestion des risques“).
  • Il faut demander aux clients de nous faire part de leurs commentaires, tant sur la diffusion que sur les produits eux-mêmes, en espérant que les décideurs auront le temps de les fournir.

Si nous suivons et mettons en oeuvre de façon méticuleuse ces étapes, alors nous améliorons la probabilité de voir nos clients prêter attention aux produits de prospective et d'alerte précoce.

Cependant, de nombreux défis se cachent derrière ces étapes apparemment simples, qui peuvent empêcher la réalisation optimale de chacune d'entre elles. Nous allons ici nous concentrer sur une approche spécifique qui pourrait nous aider, pragmatiquement, à mettre en oeuvre ces étapes.

Des clients classiques aux utilisateurs?

Habituellement, les chaînes de commandement et les structures hiérarchiques définissent qui reçoit les alertes précoces et les produits de prospective stratégique, comme les scénarios, par exemple. Elles ont été établies au fil du temps, existent et sont soit nécessaires, soit inéluctables, soit les deux. La plupart du temps, ceux qui reçoivent les alertes et les analyses prévisionnelles sont les responsables politiques et les décideurs.

Pourtant, il pourrait également être intéressant de passer de l'idée de "clients" existants et prédéterminés à une notion légèrement différente, celle d'utilisateurs.

Météorologue au travail au centre de prévision des tempêtes de Norman, Oklahoma Source : NOAA

Une approche centrée sur l'utilisateur impliquerait, par exemple, que nous fournissions à ceux qui reçoivent les résultats de nos analyses d'alerte ou de prospective des outils et des instruments, qu'ils soient concrets ou immatériels, qui leur soient avant tout utiles et qui aient une valeur pour eux. Il pourrait s'agir de tout dispositif - y compris en termes de format - qui serait utile aux utilisateurs pour passer de la réception de nos produits à l'action et à l'accomplissement de leur mission.

Avec l'idée des utilisateurs, l'accent est mis sur une relation à long terme, sur la considération de l'autre et de ses besoins.

Si nous adoptons une approche centrée sur l'utilisateur, nous pouvons alors recommencer notre processus d'identification du destinataire de notre analyse d'alerte précoce et de prospective stratégique, avec un esprit neuf :

  • Sommes-nous sûrs que tous les utilisateurs nécessaires, réels et potentiels ont été identifiés ?
  • D'autres personnes, n'appartenant potentiellement pas à la chaîne de commandement ou à la hiérarchie habituelle, bénéficieraient-elles de l'utilisation du produit d'alerte précoce ou de prévision ?

Pour chaque type d'utilisateurs et même pour chaque utilisateur, il faudrait ensuite suivre les étapes relatives à la diffusion et à la communication des avertissements identifiées ci-dessus. Chaque utilisateur pourrait recevoir des produits d'alerte spécifiques adaptés à ses besoins.

Cette approche serait certainement très utile, par exemple, dans le cas de la pandémie de COVID-19, car chaque être humain est un théâtre d'opération et un champ de bataille entier pour le virus et où les actions doivent être prises par chaque individu très rapidement en série d'instants. Cela mériterait des recherches plus approfondies, car nous pourrions trouver des approches plus efficaces qui se contentent de considérer si une personne est positive ou non, si elle est un cas de contact ou non et si elle doit être isolée ou non. Là encore, cela permettrait de passer de la réaction à l'anticipation.

Aussi attrayante que puisse paraître une approche centrée sur l'utilisateur, elle peut également être difficile à mettre en œuvre car, pour la plupart des acteurs, le fait d'être prévoyant, d'être capable d'anticiper, touche également à la hiérarchie et, en fin de compte, au pouvoir. Ainsi, au sein d'une organisation, on prendra soin de clarifier la question d'abord au plus haut niveau de décision.

Passer du "produit" et de la "livraison" aux "outils" et à la "réception".

Classiquement, une fois que tous les décideurs et responsables politiques sont connus, alors, idéalement, le résultat final de l'analyse est formaté pour être adapté aux décideurs et responsables politiques et livré. L'objectif est d'attirer leur attention et de les sensibiliser.

Par le National Weather Service Aviation Weather Center (http://aviationweather.gov/products/swm/), Public domain, via Wikimedia Commons

Si nous passons à l'approche centrée sur l'utilisateur, nous pouvons commencer à penser à l'utilisation de l'alerte précoce ou de l'analyse prospective plutôt qu'aux seuls produits et passer de l'accent mis sur la livraison à la réception.

Nous pourrions poser des questions telles que :

  • Dans quelles circonstances et comment les utilisateurs utiliseraient-ils l'analyse d'alerte ou de prévision ?
  • Quels sont les meilleurs canaux de communication pour transmettre efficacement et en temps voulu les avertissements ou les analyses de prospective stratégique qui donneront la meilleure réception possible par l'utilisateur ?
  • Quelle forme doivent prendre l'alerte précoce et l'analyse prospective pour être utilisées au mieux par chaque utilisateur ou type d'utilisateur ?

Les questions ci-dessus sont particulièrement importantes car elles nous amèneront également à découvrir comment les utilisateurs pensent, la dynamique derrière la cognition, les moments opportuns pour la communication, ce qui et qui a une influence sur la pensée des utilisateurs. Elles exigeront que nous considérions les différents biais qui altèrent la compréhension de tout être humain (par exemple, Heuer, Psychologie de l'analyse du renseignement, 1999). En effet, ceux-ci n'affectent pas seulement les analystes et l'analyse, comme on le considère habituellement. Ils ont également un impact sur les personnes qui reçoivent nos prévisions et nos alertes précoces et, comme le souligne Woocher, sur la relation entre les analystes, les agents et les clients. Répondre correctement à ces questions nous aidera donc à changer les mentalités, un obstacle difficile et constant que la prospective stratégique et l'alerte précoce doivent toujours surmonter.

Si nous gardons à l'esprit que les destinataires utiles de l'analyse de l'alerte précoce et de la prospective stratégique ne sont pas seulement des clients hiérarchisés, mais aussi et surtout des utilisateurs, alors nous pouvons imaginer, concevoir et mettre en œuvre une stratégie globale centrée sur l'utilisation actionnable de l'alerte précoce et de la prospective stratégique, pour une meilleure livraison et communication de nos analyses. 


Une courte bibliographie

Grabo, Cynthia M., et Jan Goldman. Anticipating Surprise: Analysis for Strategic Warning. [Washington, D.C. ?]: Center for Strategic Intelligence Research, Joint Military Intelligence College, 2002.

Heuer, Richards J. Jr, Psychologie de l'analyse du renseignementCentre pour l'étude de l'intelligenceCentral Intelligence Agency, 1999. Voir aussi accès par Bibliothèque numérique de la sécurité intérieure.

Lavoix, Hélène, Ensuring a Closer Fit: Insights on making foresight relevant to policymakingDevelopment 56, 464-469 (2013), https://doi.org/10.1057/dev.2014.27

Meyer, Christoph O., et al. "Recasting the Warning-Response Problem : Persuasion and Preventive Policy". Revue d'études internationales, vol. 12, no. 4, 2010, pp. 556-578. JSTOR, www.jstor.org/stable/40931357. 

Nolan, Janne E., et MacEachin, Douglas, avec Kristine Tockman, Discours, dissension et surprise stratégique Formulation de la politique de sécurité des États-Unis à l'ère de l'incertitude. Washington, D.C. : Georgetown University, Institute for the Study of Diplomacy, 2007.

Wohlstetter, Roberta. Pearl Harbor: Warning and Decision. Stanford, CA : Stanford University Press, 1962.

Woocher, Lawrence, "The Effects of Cognitive Biases on Early Warning", présenté à la convention annuelle de l'Association des études internationales (2008).

Image en vedette : par ArtTowerPixabay, domaine public.


Publié par Dr Helene Lavoix (MSc PhD Lond)

Dr Hélène Lavoix, PhD Lond (relations internationales), est le président/CEO de la Red Team Analysis Society. Elle est spécialisée en prospective et alerte précoce stratégiques (S&W) pour les questions de sécurité nationale et internationale. Elle se concentre actuellement sur la montée en puissance de la Chine, la pandémie de COVID-19, la méthodologie du SF&W, la radicalisation, les environnements extrêmes ainsi que sur les problématiques des nouvelles technologies (IA, QIS, monde virtuel) du point de vue de la sécurité internationale.

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1 commentaire

  1. Bonjour Lee Robinson,

    Je suis ravie que ce billet vous ait plu et d'autant plus que vous l'ayez collé dans votre blog. Auriez-vous cependant la gentillesse d'ajouter la mention : 13 juillet 2011 par Hélène Lavoix avant la via Red (team) Analysis, pour respecter les règles d'attribution et de droits d'auteur car j'ai mis mon travail sous licence CC3.0... comme mentionné en bas de la page web (ce qui me fait penser qu'elle n'est pas bien située, je vais la mettre ailleurs).
    Merci !
    Hélène

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