(Traduction française en grande partie par IA - vérification en cours) La prospective stratégique et l'alerte précoce sont fondées sur l'idée de la prévention de la surprise et plus particulièrement de la surprise stratégique. Cependant, si l'on s'éloigne de la généralité de l'idée de "surprise stratégique" et que l'on essaie d'être spécifique, c'est-à-dire si l'on essaie d'appliquer le concept à une menace ou à un risque précis, à une problématique que nous essayons d'anticiper, l'exercice devient alors remarquablement difficile.

Le président Franklin Delano Roosevelt prononce son discours sur le "Jour d'infamie" devant le Congrès le 8 décembre 1941, après l'attaque surprise de Pearl Harbour - Domaine public

La partie "surprise" du concept est relativement facile à comprendre et à envisager. Lorsque nous imaginons qu'une menace ou un danger se produit, nous pouvons facilement identifier et expliquer les nombreuses raisons pour lesquelles cet événement pourrait se produire de manière inattendue et face auquel nous serions donc démunis. En revanche, comprendre, évaluer et estimer ces causes incriminées, puis y remédier, est plus complexe. C'est en effet le raison d'être de la prospective stratégique, de l'alerte précoce et de la gestion des risques, et le sujet de nombreuses études.

La dimension stratégique, quant à elle, est plus insaisissable et beaucoup moins intuitive. Par exemple, si l'on vous demandait de préciser en une ou deux phrases les impacts au niveau stratégique de l'utilisation de nano-drones pour des actions hostiles, ou de l'augmentation exponentielle mondiale du COVID long, ou de la diminution mondiale ou régionale de la population des pollinisateurs et que vous deviez répondre immédiatement à la question, seriez-vous capable de le faire ? Il s'agit en fait d'un exercice très difficile.

Itinéraires d'assaut des alliés le jour J, du Center for Military History, US Army, domaine public, de Wikimedia Commons.

Essayez de réaliser cet exercice pour toute question ou tout problème qui vous tient à cœur. Pouvez-vous le faire très rapidement ? Est-ce plus facile ? Probablement, si vous avez déjà réfléchi à la question et fait des recherches, s'il s'agit d'un de vos domaines de spécialisation et d'expertise, alors il y a de fortes chances que vous puissiez répondre facilement. Pourtant, êtes-vous vraiment sûr d'aborder la dimension stratégique de la question ? Ou pensez-vous simplement - et à tort - que la stratégie concerne le long terme ?

S'il s'agit d'une menace manifestement stratégique, comme une guerre entre l'Iran et Israël, ou entre la Chine et les États-Unis, il est plus facile de répondre à la question.

Pourtant, même dans ces cas, certaines implications stratégiques peuvent facilement être oubliées. Mais quelle serait votre réponse et avec quelle facilité pourriez-vous la donner si le danger ou la menace imaginé concerne un domaine entièrement nouveau, comme cela est le plus susceptible de se produire si vous essayez d'anticiper et de vous préparer pour l'avenir. Dans quelle mesure trouveriez-vous l'entreprise difficile si le danger qui vous préoccupe n'appartient pas de toute évidence au domaine géostratégique plus classique, par exemple un aspect d'une pandémie ? Penseriez-vous même à examiner l'aspect stratégique de la surprise potentielle ?

Cet article se concentre sur la composante stratégique de l'idée de surprise stratégique. Il souligne certains des défis majeurs qui rendent difficile la réponse à la "question de l'impact au niveau stratégique" et suggère moyens pratiques d'aller de l'avant (résumé dans la conclusion). L'objectif de cet article est modeste et espère seulement contribuer à faciliter les débats sur l'impact et la signification stratégiques. Ces débats resteront, et sont nécessaires pour obtenir les meilleures stratégies possibles.

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Remerciements : Je suis très reconnaissant à tous ceux qui, au cours des ateliers, ont rendu cet article possible, par des discussions riches et éclairantes, ainsi que par leurs commentaires et suggestions.

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Image en vedette: L'USS California coule lentement, l'USS Shaw brûle - Pearl Harbor, 7 décembre 1941. Par l'U.S. Navy [Public domain], via Wikimedia Commons - recolorisé.

Publié par Dr Helene Lavoix (MSc PhD Lond)

Dr Hélène Lavoix, PhD Lond (relations internationales), est le président/CEO de la Red Team Analysis Society. Elle est spécialisée en prospective et alerte précoce stratégiques (S&W) pour les questions de sécurité nationale et internationale. Elle se concentre actuellement sur la montée en puissance de la Chine, la pandémie de COVID-19, la méthodologie du SF&W, la radicalisation, les environnements extrêmes ainsi que sur les problématiques des nouvelles technologies (IA, QIS, monde virtuel) du point de vue de la sécurité internationale.

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