Lorsque nous traitons du futur, nous utilisons un langage qui inclut des notions spécifiques telles que l'expression de la probabilité et des impacts. En termes de probabilité, par exemple, nous utilisons des mots comme "probable" et pour les impacts des termes comme "grave". En outre, pour être vraiment complet, nous devrions ajouter un jugement de confiance. Comme expliqué par ...
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Prévoir l'avenir, quelle que soit la nom L'objectif de l'entreprise, qui est de faire en sorte que le travail de la Commission soit le plus efficace possible, comprend deux tâches principales.
Le premier est, bien sûr, le analysele processus selon lequel on obtient la prévision, l'anticipation, l'alerte ou, plus largement, l'anticipation.
La seconde est moins évidente, ou plutôt si évidente qu'elle peut être négligée. Elle n'est cependant pas moins essentielle que l'analyse. Nous devons livrer le résultat du processus analytique à ceux qui ont besoin de la prévoyance, les décideurs ou les responsables politiques. Idéalement, les destinataires doivent comprendre ces résultats, car ils y donneront suite. Ils doivent intégrer les nouvelles connaissances reçues dans les décisions qu'ils prendront.*
Ces tâches sont confrontées à un énorme défi : les préjugés.
Nous devons surmonter les différents préjugés naturels et construits - les erreurs mentales systématiques - qui limitent la compréhension humaine. Cet article présentera d'abord la manière classique dont nous traitons les préjugés : nous les considérons - à juste titre - comme des "ennemis" et nous consacrons beaucoup d'efforts à les atténuer. Ensuite, compte tenu de la spécificité de la phase de livraison, cet article suggère qu'une autre stratégie est nécessaire. Nous devons renverser notre stratégie habituelle et nous lier d'amitié avec les partis pris. Dans ce cas, les scénarios deviennent un outil de choix pour mieux faire profiter les décideurs de notre clairvoyance [...].
(Cet article est une version entièrement mise à jour de l'article original publié en novembre 2011 sous le titre "Creating a Foresight and Warning Model : Cartographie d'un réseau dynamique (I)"). La cartographie des risques et des incertitudes est la deuxième étape d'un processus approprié pour anticiper et gérer correctement les risques et les incertitudes. Cette étape commence par la construction d'un modèle qui, une fois achevé, décrira et expliquera le problème ou la question en jeu, tout en permettant l'anticipation ou la prévoyance. En d'autres termes, à la fin de la première étape, vous avez sélectionné un risque, une incertitude, ou une série de risques et d'incertitudes, ou une question préoccupante, avec son calendrier et sa portée appropriés, par exemple, quels sont les risques et les incertitudes pour ...
Après avoir détaillé les différents scénarios potentiels pour l'avenir de la Libye au cours des trois à cinq prochaines années, nous allons maintenant évaluer la probabilité de ces scénarios grâce notamment à leurs indicateurs. Nous utiliserons la méthodologie développée par The Red (Team) Analysis Society, en nous appuyant sur Heuer ("Assessing Probability of a Scenario", in Psychology of Intelligence Analysis, ...
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Ce deuxième article sur Le cygne noir : l'impact du très improbable de Nassim Nicholas Taleb souligne certains points de l'auteur qui sont cruciaux pour la prévoyance et l'alerte. De même, ils sont nécessaires à tout travail traitant de l'avenir et de son anticipation, de la gestion des risques à l'exploration de l'horizon en passant par l'alerte précoce. La méthodologie de la SF&W et de la gestion des risques permet d'aborder ces points. Ils devraient devenir des règles et des principes que tous les analystes suivent. En effet, sans y prêter attention, une bonne analyse est impossible. Le premier article sur le Cygne noir peut être consulté ici. Humilité (Notamment pp.190-200) Compte tenu de l'incertitude, mais aussi de notre condition imparfaite d'êtres humains, de la complexité du monde social, des retours d'expérience, de nos connaissances et de notre compréhension plus qu'insuffisantes, nous devons ....
Depuis que Nassim Nicholas Taleb a publié en 2007 son best-seller The Black Swan : the impact of the highly improbable (Le cygne noir : l'impact de l'improbable), les termes "cygnes noirs" et "événements cygnes noirs" sont entrés dans le langage courant. Ils sont utilisés comme une phrase d'accroche pour signifier deux choses différentes. Tout d'abord, comme c'était le cas dans l'intéressant "briefing book" interactif de Brookings intitulé Big Bets and Black Swans : Foreign Policy Challenges for President Obama's Second Term, les "cygnes noirs" représentent des événements à fort impact et à faible probabilité, également appelés "wild cards"[i]. Deuxièmement, les "cygnes noirs" font référence à des événements qui ne pouvaient absolument pas être prédits, comme, par exemple, pour The Economist dans "The prediction games : Nos gagnants et nos perdants de l'édition de l'année dernière". Malheureusement, dans ce cas, l'étiquette "cygnes noirs" excuse la prévoyance ...
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En fait, tout modèle de SF&W, puisqu'il traite principalement du temps, devrait être un réseau dynamique. Comment pouvons-nous espérer obtenir une ébauche potentielle pour l'avenir si notre modèle de compréhension est statique ?
Notre carte vise donc à représenter la dynamique potentielle des politiques. Nous utiliserons notamment ErtmanIl s'agit d'un travail de construction de l'État dans le passé, mais qui peut être adapté aux conditions actuelles et futures.
